Absatzziele
Hier kann zwischen etablierten Produkten und Key Produkten differenziert werden, bei besonderer Beachtung innovativer und/oder zukunftsorientierter Produkte
Absatzziele stellen die aktive Verkäufermentalität sicher
Ihre Zahl darf nicht zu groß sein, da dann keine Wirkung möglich ist.

Ergebnisziele
Fokus auf das Ergebnis, das mit den zugeordneten Kunden erzielt wird.
Damit soll dem Verkaufen mit niedrigen Preisen Einhalt geboten werden. In der Praxis selten bewährt.

Eigene Wertschöpfung
Anteil der eigenen Wertschöpfung im Lösungsgeschäft
Die eigene Wertschöpfung untermauert den Gedanken der kundenindividuellen Lösung.

Kundenbindung
Diese lässt sich objektiv z.B. durch folgende Parameter bestimmen:
- Anteil des in Rahmenverträgen gebundenen Umsatzes
- Anteil der in Rahmenverträgen gebundenen Kunden
- Erstellung von Kundenlösungen
Die Erstellung von Kundenlösungen sollte sich nicht auf eine Addition von Standard-Produkten beschränken

Kundenakquise
Zahl der Neukunden
Festsetzung eines Mindestabsatzes zur Anerkennung eines Neukunden
Erschließung von Kunden in benannten neuen Marktsegmenten

Qualität der Kundenbeziehung
Accountplan
Zahl der Kundenbesuche, -kontakte
Kundenzufriedenheit
Erreichbarkeit

Verbundabsatz
Erzielung von Absatz und Umsatz in benachbarten Vertriebskanälen oder Produktsegmenten
Damit können neue Vertriebskanäle oder Produktbereiche gezielt gefördert werden.
Verbundabsatz (Cross Selling) sollte immer nur kurzzeitig als Ziel eingesetzt werden, da sonst die Kosten zu sehr steigen

Auftragsgröße
Annäherung an eine mittlere Auftragsgröße
Viele kleine Aufträge verursachen mehr Kosten als wenige größere

Zusammenarbeit mit anderen Bereichen
Produktionsreifer Auftrag
Ressourceneffizienz
Fakturierungsquote

Ressourceneffizienz
Die Ressourceneffizienz (Trefferquote) ist als Vertriebsziel hart zu fassen

Ohne Frage – entscheidend für den eigenen Erfolg ist, dass Unternehmen wettbewerbsfähige Produkte mit hoher Qualität auf den Markt bringen. Aber von gleich hoher Priorität ist die Beantwortung der Frage – Wie gehen wir mit unseren Kunden um? Wie können wir unsere Kunden an uns binden?

Ergänzende Dienstleistungen rund um das Produkt ermöglichen neue Differenzierungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb und erleichtern es die Kunden zu binden.

Ist man in den Augen der Kunde vertrauenswürdig und kompetent,  hat man Vorteile gegenüber dem Wettbewerb. Kunden wollen Problemlösungen von Partner, die sie kennen und denen sie vertrauen. Die Einbindung der Kunden, die Loyalität der Bestandskunden, das Erkennen von Kundenwünschen und –bedarf müssen Basis der Unternehmensstrategie sein.

Voraussetzung für eine stärkere Serviceorientierung des Unternehmens ist auch die Qualifikation der Mitarbeiter, ihre Bereitschaft und Motivation zur Dienstleistung. Jeder Mitarbeiter hat die Verantwortung für die Qualität seiner Arbeit.

Die Kundenloyalität muss Maßstab für den Erfolg der Unternehmensstrategie sein.

Werden neben  den produktbezogenen Serviceleistungen, wie Garantieleistungen und Wartungsverträgen, zusätzliche Dienstleistungen angeboten die Zusatznutzen bieten erhöht sich die Kundenorientierung, sowie das Umsatz- und Ertragspotential. Ideen für  Zusatzservices können oft gemeinsam mit den Kunden entwickelt und verbessert werden.

Die Beantwortung wichtiger Fragen hilft die eigene Serviceorientierung zu verbessern (eine Auswahl):

Sind Ihre Kunden mit Ihren Serviceleistungen zufrieden?

Erfassen und bewerten Sie Kundenanforderungen systematisch und regelmäßig?

Gewinnen Sie Kunden zurück?

Ist Ihr Servicekonzept im Unternehmen verankert ?

Ist Ihre Servicestrategie in den Geschäftsprozessen abgebildet?

Kennen Sie Ihre Servicekosten?

Weiterhin ist Vertrieb immer sehr spannend, und da greifen viele gerne zu drastischen Ausdrücken. Gerade Unternehmen mit vermutet hoher Attraktivität für mein Geschäft benötigen intensive Anstrengungen bei der Akquise. und wenn ich dann einen Termin bzw. ein Angebot bzw. einen Auftrag habe, dann habe ich den Kunden eben „geknackt“. Daraus spricht keine mangelnde Wertschätzung.

Jeder Vertriebsmensch hat unfaire Methoden des Wettbewerbs erlebt. Und manche möchten sich abreagieren, wenigstens mental. Also machen sie den Wettbewerb platt.

Und ich freue mich als Vertriebler immer, wenn ich ein attraktives Produkt habe. Dazu gehört last noch least der Preis. Wenn dieser aus meiner Sicht extrem marktfähig ist, dann eben der „Knallerpreis“. In der Regel beschwert sich der Vertrieb eher über zu hohe Preise – lassen wir ihm mal die Freude.

Daneben gibt es in vielen Branchen Unternehmen mit einer Sogwirkung für andere, d.h. wenn ich dieses spezielle Unternehmen „geknackt“ habe, folgen weitere wesentlich einfacher. Und mein neuer Kunde ist zum „Leuchtturmkunden“ mutiert. Ich muss als Vertriebsleiter natürlich aufpassen, dass ich die Kundenlandschaft nicht mit Leuchttürmen zupflastere.

Viele Vertriebler können sich ein Leben außerhalb des Sales-Bereiches nicht vorstellen – und dürfen sich zu Recht als „alte Vertriebshasen“ bezeichnen, auch wenn ihre Lebensjahre das nicht so ganz hergeben.

Wichtig ist nur, dass man wieder zurück zur gepflegten Sprache findet. Insbesondere in Gegenwart des Kunden.

Wie sieht die Kundengewinnung in vielen Fällen oft aus: man besorgt sich Adressen (sogenannter) potentieller Kunden – je mehr umso besser. Man schickt seinen Standardbrief und telefoniert nach – dabei fragt man dann: „Haben Sie mein Mailing erhalten?“ „Haben Sie Bedarf? Im günstigsten Fall kann man sich mit der Assistentin zum Kaffee verabreden – aber wirklich Erfolg hat man nicht. Die Kontakte sind nutzlos und verbraucht. Die Reaktion: man schimpft auf die unbrauchbaren Kontakte und besorgt sich die nächste Liste.

Das Pferd wird dabei von hinten aufgezäumt. In Zeiten gut informierter Kunden, transparenter Märkte und aggressiver Wettbewerber ist eine umfassende Planung und Vorbereitung Voraussetzung dafür neue Kunden gewinnen und langfristig zu behalten.

Am Wichtigsten ist es den Bedarf der Kunden zu kennen – nicht deren Wünsche sind interessant, sondern deren Bedürfnisse. Es ist nötig mit den Kunden aktiv zu kommunizieren und herauszufinden was für sie wirklich wichtig ist. Durch systematische Marktbeobachtung und gesammelte Kundeninformationen kann dann das eigene Angebot optimiert werden.

Kennt man die Kunden, kann man sich im nächsten Schritt entsprechend positionieren und den Kunden den Nutzen, den Mehrwert der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen vermitteln. Dies erfolgt durch entsprechende Marketingmaßnahmen und Kommunikationsstrategien. Durch diese Positionierung baut man sein Unternehmensimage auf und grenzt sich vom Wettbewerb ab.

Wichtig ist auch die Kommunikation mit den Kunden aktiv zu gestalten, d.h. die Kontaktaufnahme zu ermöglichen, Informationen bereitzustellen, auf Anfragen professionell zu reagieren und auch die eigenen Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren. Nichts schreckt Kunden mehr ab, als unfreundliche Gesprächspartner, die nicht zu hören, die keine fachlich richtigen Antworten geben können.

Sind diese Hausaufgaben gemacht, die Prozesse und Verantwortlichkeiten definiert, die Kunden in Zielgruppen eingeteilt und die jeweiligen Nutzenargumente vorbereitet kann die eigentliche Kundengewinnungs-Aktion starten. Es zeigt sich dann, dass die Erfolgsquote signifikant steigt.

Oder man greift auf IHK-Listen zurück. Weil die jeder haben kann, und noch dazu umsonst. Leider ist mit diesen Listen auch ein Großteil der Arbeit umsonst. Die fehlende Unterscheidung zwischen Unternehmensgrößen sowie mangelnde Aktualität lassen mindestens 60 % der Anrufe bei den falschen Teilnehmern landen.

Alternativ bietet sich der Kauf von konfektionierten Listen an, die Unternehmen aus einem genau definierten Segment inklusive Ansprechpartner liefern. Auch diese Listen haben Nachteile. Erstens schleichen sich immer Fehler ein. Schließlich sind die Adress-Lieferanten auf die Informationen der Unternehmen angewiesen, und diese verweigern teilweise die Mitarbeit.

Außerdem sind diese speziellen Listen nicht ganz billig. Darum müssen sie zumindest für ein Jahr, häufig länger, ihre Gültigkeit behalten, unabhängig vom tatsächlichen Erfolg.

Zudem probiere ich bei der Neukundenakquise auch immer wieder neue Kundensegmente aus und benötige hierfür auch entsprechendes Adressmaterial. Daher empfiehlt sich ein Online-Zugriff auf qualitativ hochwertige Adressen mit Fokus auf den präferierten Markt-Ausschnitt. Hier ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis mit Abstand am größten, vorausgesetzt
- es liegt eine Kundensegment-Analyse zugrunde
- etabliertes Interessenten-Management
- regelmäßiger Zugriff auf die Datenbank

Beschwerden der Kunden bieten Ihnen die Chance Ihr Angebot und Ihre Leistungen zu überprüfen und zu verbessern und unzufriedene Kunden wieder zurückzugewinnen.

Kunden, deren Beschwerden Sie aktiv annehmen, deren Unzufriedenheit Sie als Chance und Herausforderung sehen und denen Sie eine zufriedenstellende Problemlösung bieten werden sehr oft zu Ihren loyalsten Dauerkunden.

Voraussetzung dafür ist, dass Ihr Beschwerdemanagement in den Prozessen verankert ist, dass die Ziele, Aufgaben und notwendigen Maßnahmen eindeutig definiert sind.

Zum Einen ist es wichtig, dass die Kunden jederzeit die Möglichkeit haben Ihre Unzufriedenheit mitzuteilen, dass es entsprechende Werkzeuge, wie Service-Nummern, Formulare, Weblinks oder persönliche Feedback-Gespräche gibt. Zum Anderen ist es wichtig dass Sie professionell mit der Beschwerde umgehen, dass der Kunde das Gefühl hat, sein Problem wird ernst genommen und wird schnell und nachhaltig gelöst.

Ist die Beschwerde eingegangen und eine gemeinsame Lösung gefunden, muss die Planung der Maßnahmen entsprechend kommuniziert werden. Selbst im Falle, dass die Problemlösung nicht kurzfristig erfolgen kann, zeigt die Erfahrung, dass Kunden akzeptieren, wenn Ihr Problem anerkannt wurde und klare und terminierte Bearbeitungsschritte mitgeteilt werden.

Selbstverständlich muss der Stand der einzelnen Bearbeitungsschritte dem Kunden pro-aktiv mitgeteilt werden. Ziel muss sein, dass der Kunde die Maßnahmen und deren zeitlichen Ablauf versteht und akzeptiert.

Vergewissern Sie sich nach Abschluss der Maßnahmen beim Kunden, dass alle zugesagten Maßnahmen umgesetzt wurden und das Problem zufriedenstellend gelöst wurde.

Haben Sie die vereinbarte Zeit und den Umfang der Maßnahmen eingehalten, gewinnen Sie einen zufriedenen und loyalen (neuen) Kunden.

Änderungen in der Rechnungsstellung
Systembedingt gibt es das immer mal wieder, andere Zeitpunkte, Verzögerung von Monaten wegen eines neuen Systems. Praktischerweise wird der Vertrieb fast nie darüber informiert, er holt das schon bei der ersten Kundenbeschwerde nach. Und wenn er bei ebendieser nicht gleich auskunftsfähig ist – das Kunden-Vertriebs-Netz hält das schon aus.

Unverständliche Rechnungen
Wer kennt sie nicht, die kryptischen Abkürzungen, die alle notwendigen Informationen enthalten, vorausgesetzt das entsprechende Wörterbuch steht zur Verfügung. Dem Kunde in der Regel nicht und dem Vertrieb genauso wenig – es gibt keines. Warum sterben diese Rechnungen nicht aus? Gründe gibt es viele, Systembeschränkungen auf eine Maximal-Anzahl von Zeichen und vor allem wesentlich wichtigere Änderungen im Rechnungsprogramm. Vgl. Stabilität des Kunden-Vertriebs-Netzes.

Die Rechnung – das unbekannte Wesen
Auch das gibt es: der Vertrieb kann nicht kurzfristig auf die Faktura des eigenen Unternehmens zugreifen. Und erleidet damit beim Kunden zumindest einen massiven Image-Verlust.

Mahnungen
Das muss in jedem Unternehmen erst einmal passieren, bevor es geändert wird: unberechtigte Mahnungen. Sie gehen einfach heraus, dabei liegt die Ursache nicht beim Kunden sondern am Zusammenspiel – rechnungsmäßig – zwischen Kunde und eigenem Unternehmen. Nach dem ersten großen Ärger wird der Vertrieb vorab über Mahnungen informiert und kann ein Veto einlegen – manchmal auch erst nach dem zweiten oder dritten großen Streit.

Für Kunden ist es in Verhandlungen oft der erste und oft einzige Zeitpunkt, an dem sie aktiv etwas fordern, kritisieren oder hinterfragen können, der Moment an der sie ihre eigene Bedeutung und auch Einkaufsmacht scheinbar am Einfachsten demonstrieren können. Die Erfolgsmessung und die Bewertung auf Kundenseite ist oft ausschließlich abhängig von der Höhe des erzielten Rabattes und nicht von dem Wert des neuen Produktes für die Kundenfirma.

Kommt das Gespräch auf den Preis, fühlen sich die Verkäufer oft in der Defensive, versuchen sich entweder mit standardisierten Verkaufsfloskeln zu retten oder gelernte Kommunikationsstrategien anzuwenden. Sind Verhandlungen erst mal auf die reine Preisdiskussionen reduziert, lässt sich keine nachhaltige Kundenbeziehung aufbauen und  das Folgegeschäft ist gefährdet oder findet nicht mehr statt.

Die Fehler und Versäumnisse liegen dabei meist in der ungenügenden Vorbereitung und der unstrukturierten Durchführung der Kundengespräche und Verhandlungen.

Um zu vermeiden, dass Verhandlungen auf Preisdiskussionen reduziert werden, müssen Kunden von Beginn durch den Nutzen und die Vorteile des Produktes oder der Dienstleistung überzeugt werden. Sinnvoll ist es gemeinsam mit dem Kunden diesen Nutzen herauszuarbeiten, dann ist der Fokus auf Leistungen und Inhalte gerichtet – das Kapitel Preise ist dann nachgeordnet.

Ist der Verkäufer überzeugt vom Nutzen und der der Leistungsfähigkeit des eigenen Angebotes, hat er Kenntnis vom Geschäft des Kunden, dessen Anforderungen und Bedarf, kann er aus einer starken Position heraus argumentieren und muss sich nicht in frustrierende Preisdiskussionen drängen lassen. Schwache Verkäufer verkaufen über den Preis – starke und erfolgreiche Verkäufer über Inhalte.

Wichtig ist es sich im Vorfeld mit dem eigentlichen Bedarf des Kunden auseinander zu setzen und nicht die eigene Erwartungshaltung (Angst) aufzubauen – „Am Ende geht es doch nur um den Preis“. Solche negativen Erwartungen erfüllen sich dann leider zu oft.

Hier lohnt sich häufig die Angebots-Erstellung, um sich für die zu erwartende ernste Angebots-Aufforderung im Folgejahr zu positionieren.

Mittel zur Preisreduzierung beim derzeitigen Lieferanten
Das Unternehmen vermutet, dass sein derzeitiger Lieferant zu teuer ist, möchte diesen aber gerne behalten. Dabei dient ein Angebot eines potenziellen Wettbewerbers dazu, dem Lieferanten nachdrücklich die Notwendigkeit einer Preisreduzierung klar zu machen.

Erarbeitung von Alternativen (Outsourcing oder Nutzung eigener Ressourcen)
Das Unternehmen sucht in allen Bereichen nach Möglichkeiten zur Kostenreduzierung. Dabei ist Outsourcing häufig ein Thema. Zur Bewertung dieser Alternativen dient auch wieder eine Angebots-Anforderung an einige potenzielle Lieferanten.

Politisches Angebot (Unternehmenspolitik)
Unternehmens-interne Machtspiele führen zu Verteidigungsaktionen einzelner Bereiche. Diese äußern sich durchaus schon mal in Beweisen, wie kostengünstig die eigene Abteilung arbeitet, im Vergleich zu externen Unternehmen. Diese Beweise liefern wieder die Angebote gutgläubiger Lieferanten.

Echte Angebotsaufforderung
ja, auch diese soll es schon mal gegeben haben

Jeder erwartet gute Dienstleistung, aber wenige sind bereit dafür zu zahlen.

Es ist wahr: eine Dienstleistung ist oft nicht einfach zu verkaufen – sie ist nicht greifbar, sie ist vorab nicht bewertbar und sie ist nicht lagerbar.

In vielen Fällen wird deshalb der einfache Weg gegangen – die Kunden bekommen die Dienstleistung „umsonst“. Der betriebene Aufwand wird „irgendwie“ verrechnet, anderen Kostenstellen zugeschlagen oder schlicht und einfach „vergessen“.

Damit wird aber ein vorrangiges Ziel, eine (die) wichtigste Messgröße für den Vertrieb vernachlässigt – die Kundenprofitabilität. Nur wenn das Verhältnis zwischen Aufwand (Kosten) und Ertrag (Gewinn) für den einzelnen Kunden positiv ist, ist der Kunde rentabel.

Neben allen Maßnahmen zur Steigerung der Kundenprofitabilität, die bereits an anderer Stelle diskutiert wurden, gibt es eine weitere Möglichkeit den Ertrag pro Kunde  zu steigern: die aktive Vermarktung von zusätzlichen Dienstleistungen, wie beispielsweise Wartungs- und Serviceverträgen oder Produkt-Upgrades.

Dabei ist es wichtig auch hier den Nutzen für den Kunden in den Vordergrund zu stellen:  beispielsweise wird durch regelmäßige Wartungsintervalle die Produktivität gesichert, die Verfügbarkeit gewährleistet oder die Abnutzung minimiert. Zeigt man diesen Nutzen als geldwerten Vorteil für den Kunden auf, hat man gute Argumente für den Verkauf der Dienstleistung, für den kostengünstigen Wartungsvertrag

Für den Verkauf von Dienstleistungen bietet es sich an andere Mitarbeiter einzubeziehen. Oft sind die Techniker auf Lieferanten- und auf Kundenseite während des ganzen Produktlebenszyklus in regelmäßigem Kontakt. Hier bietet sich die Möglichkeit den Nutzen zusätzlicher Dienstleistungen oder ihrer Verlängerung zu kommunizieren. Im optimalen Fall ist der Service-Mitarbeiter hier die Vertriebsperson – zumindest ein Tippgeber.

Baut man die Vermarktung von Dienstleistungen konsequent in die Vertriebsstrategie ein und nutzt  man die (bisher unentgeltlich) erbrachten Zusatzleistungen als vermarktbare Produkte, kann man dem eigenen, erbrachten Aufwand, den entsprechenden Ertrag gegenüberstellen.

Kennen Sie den Wert Ihrer Dienstleistung? Wie verkaufen Sie den Nutzen Ihrer erbrachten Dienstleistung? Welche Aspekte erscheinen Ihnen besonders wichtig? Diskutieren Sie mit.